們開始看到解決可變性限制的方法需要新的方法和技能組合，包括高度靈活和適應性強的系統。由于銷售中的大部分“系統”都是執行這些事情的人，因此對深圳酒店標志設計公司銷售人員的技能和能力提出了不同的要求。復雜的制造過程已經通過團隊、集群工作單元/小組、增加授權和決策以及工具解決了其中的一些問題。我們可以從這些中學到很多東西，但制造業并沒有面臨近乎無限的可變性的情況。

在制造方面，如果深圳酒店標志設計公司實現了TPS的目標，我們就實現了零浪費。在制造過程中開始的一切最終都會在運送給客戶的途中變成“成品”。我們將生產與需求相匹配，因為我們只有在有訂單后才開始生產。這不會發生在銷售中——這完全超出了我們的控制能力。客戶通過深圳酒店標志設計公司的流程隨時開始、停止、消失、重新出現。很少有什么開始，實際上使它成為過程的結束，無論是勝利還是失敗。我們知道，大多數復雜的交易都以沒有做出決定而告終，這不是因為客戶無法選擇解決方案，而是因為他們無法協商自己的購買過程。

我們無法使工作流程順暢，我們一直在處理開始和停止的問題，因此存在一些限制，使我們無法將這些原則應用到制造中。這一切都始于客戶訂單。拉動的基礎是從客戶訂單/承諾開始。在我們得到那個訂單之前，什么都不會建造。在銷售中，我們正在努力實現訂單。深圳酒店標志設計公司可能有一些“代理”來啟動流程，可能是潛在客戶或查詢。我們可能會推動潛在客戶流的一些可預測性，但每種情況都不同。如果我們沒有足夠的“訂單”，我們就不會快樂。我們不能等待客戶開始這個過程。

拉動不足以最大化增長和份額。在制造業中，我們從客戶訂單開始拉動流程，這會刺激調度、供應鏈中的零件訂單等。理論上，在深圳酒店標志設計公司獲得拉動之前，我們不會開始任何事情。等待客戶決定他們有興趣并伸出手（拉），導致我們失去了巨大的機會。深圳酒店標志設計公司看到所有數據，客戶在購買過程中達到 57-90% 之前不會參與銷售。然而與此同時，我們知道大多數購買流程在完成 37% 時就崩潰了，甚至還沒有產生拉動！那些對競爭對手產生吸引力而不是我們的客戶呢？我們不應該去追他們嗎？或者那些沒有意識到他們需要改變——但應該改變的人？